Diskriminasikan Talent, Why Not… ?

Diskusi tentang pengelolaan kualitas SDM dalam era Human Capital tidak bisa lepas dari gagasan mengenai Talent Management sebagai key issues.  Substansinya adalah bagaimana perusahaan secara konstan dapat merekrut, mengembangkan untuk kemudian me-maintain dan me-retain karyawan yang bertalenta tinggi dan mempunyai kinerja unggul.

Apabila karyawan yang bertalenta unggul berhasil dikembangkan untuk menduduki posisi strategis di DAHANA, maka sejujurnya mereka adalah urat nadi bagi perusahaan untuk dapat berkompetisi dalam lingkungan bisnis yang terus berubah dengan cepat, sebagaimana kutipan dari Pak Bill Gates --- Founder Microsoft :  “Take my 20 best people, and virtually overnight, Microsoft becomes a mediocre company”.

Data di akhir triwulan 2016 ini, bahwa generasi Z (usia dibawah 29 tahun) telah tumbuh dan menggerus sedikit demi sedikit prosentase jumlah karyawan dari generasi baby boomers dan generasi X (generasi lahir sebelum tahun 1970an).  Tidak kurang dari 20% karyawan DAHANA adalah generasi Z yang sangat melek teknologi dan hidupnya tidak bisa lepas dari gadget dan media sosial, sehingga membuat kesadaran privasinya menjadi lebih tinggi dan selalu berharap apa yang dilakukan bisa berdampak pada dunia. Efeknya adalah mereka lebih suka terlibat dalam organisasi yang tidak birokratis dan casual serta berharap jenjang karir tidak step by step menuju top position, tapi ada lompatan-lompatan karir sebagai penghargaan atas kinerjanya yang cemerlang. Dan hasil seleksi dan rekrutmen 2015/2016 seakan mendukung pernyataan tersebut, dimana untuk pertama kalinya terdapat 2 calon karyawan yang teridentifikasi sebagai potential talent mengundurkan diri pada 3 bulan pertama.  Tentu saja hal ini menjadi tantangan yang paling menarik dan urgent bagi Perusahaan, khususnya pengelola SDM untuk melakukan terobosan atau inovasi dalam pengelolaannya, terutama dalam memberikan prioritas bagi Karyawan yang karena potensi dan kompetensinya terindikasi sebagai talent bagi DAHANA untuk tetap berkarya bagi DAHANA vis a vis adalah karya untuk bangsa.

Di sisi yang lain, adalah fakta juga bahwa lebih dari 40% Karyawan DAHANA adalah generasi Y, yang mempunyai ciri sangat percaya diri, terbiasa dengan IT, mengharapkan tantangan yang besar dan memiliki keinginan untuk mendapatkan peran signifikan di proyek/kegiatan tertentu serta sangat egocentris.  Studi tahun 2016 ini yang dilakukan Dale Carnegie Indonesia terhadap generasi Y menyatakan bahwa, “if you are have 10 gen Y, 1 is disengaged”. Ini berarti bahwa sekitar 4% karyawan mempunyai intensi untuk melepaskan diri dari ikatan DAHANA. Sehingga pertanyaannya sekarang adalah strategi terbaik apa yang bisa dilakukan oleh Manajemen DAHANA untuk pengelolaan talent yang fondamen dan mantap?

Setidaknya ada dua catatan dalam pemikiran saya untuk dijadikan pondasi dalam menjalankan strategi talent management yang optimal.  Catatan pertama adalah: berdasarkan hasil studi empirik menunjukkan bahwa kehandalan sebuah perusahaan sangat ditentukan hanya oleh 30% karyawannya, terutama mereka yang menduduki posisi strategis (core position).  Mengutip ungkapan dari Acara TV:  Master Chef dan Hell’s Kitchen, sebuah restoran yang terkenal tidak ditentukan oleh kompetensi kasir atau pramusajinya tapi lebih ditentukan oleh faktor Chef atau kokinya sebagai core position/critical competencies.  Analogi yang lain adalah strategi bisnis Astra ketika ingin memenangkan kompetisi dalam pemasaran Toyota Avanza dan Inova pada awal tahun 2003 dimana mereka menentukan dan fokus pada talent dengan critical competencies kepada Product Design Engineer, khususnya pada propeller shaft.  Sehingga secara sederhana apabila ilustrasi tadi diproyeksikan untuk DAHANA saat ini, sebagai berikut:  ketika DAHANA ingin menguasai pasar produk dan jasa peledakan, maka menurut saya, people yang memiliki kompetensi engineering di bidang teknik/teknologi blasting, MMT (Mobile Manufacturing Truck), OSP (On Site Plan) dan teknologi proses beserta produknya adalah Core Position.  Tanpa penguasaan kompetensi tersebut produksi DAHANA hanya sekedar ‘average’. Tetapi begitu kita ingin peningkatan produksi yang sangat signifikan, maka peran engineering MMT dan OSP sebagai kompetensi didukung teknologi proses ter-update yang dikuasai DAHANA, ditambah penguasaan teknologi blasting yang prima akan menjadikan sebuah keniscayaan untuk lompatan besar bagi produksi DAHANA dalam memenuhi kebutuhan konsumen. So… Kemudian pertanyaan menjadi sebuah pilihan, apakah restoran DAHANA akan mengembangkan chef/koki atau kasir dan pramusajinya untuk mendatangkan konsumen?

Ilustrasi tersebut bukan bermaksud mengesampingkan peran-peran lainnya dalam organisasi DAHANA, tapi sebuah proses kesadaran dalam mewujudkan visi-misi DAHANA dalam berbisnis.  DAHANA semestinya mati-matian untuk fight dalam mendapatkan dan mempertahankan talent yang unggul karena mereka-lah yang bakalan menciptakan nilai lebih dalam produk DAHANA dengan inovasi-inovasinya.  Dan sebaliknya untuk yang non core kualifikasi ‘standard’ sudah cukup karena efek diferensiasi dari posisi tersebut tidak terlalu signifikan dalam mempengaruhi level kinerja Perusahaan.

Gambaran di atas menjadi dasar dalam pemikiran saya untuk memberikan catatan kedua, dimana timbul sebuah pertanyaan besar yang harus dijawab oleh pengelola SDM DAHANA:   Perlukah perbedaan perlakuan untuk mengelola karyawan yang core dan non core?  Bayangkanlah, dengan jumlah pengelola SDM yang terbatas harus memikirkan pengembangan seluruh Karyawan.  Bandingkan dengan jumlah tersebut apabila pengelola SDM DAHANA lebih fokus pada pengembangan talent pada key position atau critical competencies yang tidak lebih dari 30% dari total karyawan? Tentu saja akan lebih efektif pada strategi fokus pada karyawan core, karena kita tidak perlu lagi ambisius untuk mengembangkan seluruh karyawan yang seringkali menghabiskan seluruh energi.  Kita cukup memfokuskan energi terbesar pada karyawan yang menduduki posisi kunci dengan critical competencies-nya.  Pengelola SDM semestinya mengerahkan sebagian sumber daya untuk habis-habisan menghajar talenta-talenta unggul DAHANA dengan program-program yang sistematis untuk me-maintain dan me-retain mereka agar mereka menjadi lebih produktif.

Catatan dalam pemikiran di atas tentu saja akan memunculkan tantangan dari sisi local culture yang masuk dalam perilaku kerja karyawan, yang juga menjadikan sebagian besar alasan karyawan untuk stay di DAHANA, yaitu kebersamaan dan kekeluargaan, karena membuat situasi kerja dalam ‘zona nyaman’. Jadi alasan employee engagement lebih karena alasan afektif bukan komitmen secara rasional.  Dengan alasan tersebut juga maka asas pemerataan menjadi suatu keharusan, dimana perusahaan dituntut untuk memperlakukan seluruh karyawan dengan skala prioritas yang sama, baik porsi pelatihan, besaran kompensasi dan benefit, bahkan pola manajemen karir.  Gaya manajemen yang terlihat fair dan obyektif tersebut memang terlihat indah dan sempurna, namun menurut saya dalam jangka panjang tidak akan pernah mampu diimplementasikan untuk mencapai kinerja puncak, apalagi pada Perusahaan yang menjunjung tinggi budaya profesionalisme dan inovasi seperti DAHANA.

Well, begitulah adanya… Dua hal catatan pemikiran dalam pengelolaan talent pada era Human Capital dimana Gen Y menjadi talent yang menguasai waktu dalam organisasi bisnis sekarang ini.  Treatment berbeda atas dasar budaya profesionalisme akan menjadi faktor pembeda dalam proses inovasi sebagai competitive advantage Perusahaan dalam lingkungan bisnis yang semakin ketat dan tidak menentu.  Berangkat dari pemikiran di atas, mohon maaf apabila tulisan ini terkesan diskriminatif, but this is a fact of life.  Accept this or you will be lost with the wind, because not everyone of us is equal.  (Bayu Anggoro, SM PSDM & Organisasi PT DAHANA)

*Thanx to : Almarhum Agis atas ide dan diskusinya pada pertengahan tahun 2014.