Jurus Selamat “Sang Messiah” Dahana

Ditengah ketatnya persaingan handak Asing, Fajar Harry Sampurno fokus membenahi karyawan

F. Harry Sampurno, Direktur Utama PT DAHANA (Persero) berhasil mendobrak kultur perusahaan yang masih enggan meninggalkan kultur monopolinya. “Gaya manajemennya bisa mudah dipahami semua bawahannya, mampu menempatkan diri pada suasana individu yang berbeda,” ucap Susilo Hertanto, Direktur Keuangan & SDM PT DAHANA bicara tentang orang nomor satu di DAHANA.


Transformasi bisnis menjadi perusahaan modern, itulah yang selalu dibumikan Harry sejak dilantik menjadi orang nomor satu di DAHANA  pada September  2012 silam. Harry mampu memulihkan perusahaan yang sempat turun labanya pada 2012. Secara berkelanjutan, perubahan perusahaan mulai terasa dampaknya.

“Saya percaya bahwa segala yang tetap didunia ini adalah perubahan. Namun perubahan ke arah yang lebih baik itu harus dilakukan terencana secara struktural dan sistemik,” pungkas Harry pada Dfile.
Di awal kepemimpinannya, perubahan dimulai dari pembenahan setiap divisi perusahaan. 
Pelaksanaannya dimulai dari meredefinisi bisnis, yakni menata divisi berdasarkan karakteristik konsumen yaitu Minyak dan Gas (Migas), Kuari dan Konstruksi serta Tambang Umum. Di luar itu, Harry menempatkan Kantor Manajemen Pusat (KAMPUS)DAHANA di Subang sebagai penunjang operasi.

Klasifikasi divisi pada kebutuhan konsumen ini menurutnya, mendorong setiap divisi perusahaan akan fokus pada peningkatkan kompetensi dari sisi teknologi, peralatan maupun SDM dan sistem di empat divisi. Di bawah tangan dinginnya pula, jalur komunikasi organisasi yang birokratis dibuat tidak kaku. Menurut Harry, dalam setiap organisasi perusahaan, tentu tidak semua karyawan harus mengetahui tentang strategi perusahaan yang sifatnya strategis.

Ia menambahkan,  setiap karyawan harus mengetahui tujuan mereka bekerja di DAHANA dengan cara memahami dan melaksanakan “job summary” yang menguraikan tugas dan tanggung jawab pekerjaannya. Untuk memastikan strategi perusahaan dijalankan di lapangan. Selain menggunakan siklus perencanaan yang sudah terbentuk di perusahaan seperti Rapat Kerja, lulusan University of Iowa ini mengandalkan “Jarkom” non formal antar karyawan.

“Diluar siklus perencanaan dan evaluasi yang sangat rapi tersebut, ada pertemuan informal yang dilakukan oleh seluruh eselon secara berjenjang yang disebut dengan P5M yang bisa dilakukan harian, mingguan, hingga bulanan,” jelas Harry.

Di P5M semua karyawan akan berinteraksi langsung dengan atasannya untuk sekedar mendapatkan informasi, ataupun melaksanakan program kerja yang telah dirinci dalam bentuk uraian kegiatan.  Antar karyawanpun rajin membentuk kegiatan DBBI (duduk bersama berbagi ilmu) dengan topik yang disepakati bersama, ataupun berbagi pengalaman dari hasil pelatihan “hardskill” yang didapat dari luar luar perusahaan.